Автор: Алевтина Белешова, кандидат юридических наук, управляющий партнер Консалтинговой группы «Партнер».
Опубликовано: деловой журнал "Бизнес ключ", май 2007 года.
Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами под планированием проекта (Project Planning) понимают «непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки».
Планирование не является единовременным действием, этот важнейший процесс осуществляется практически на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Уже на стадии инициации мы начинаем планировать. Для того, чтобы принять решение о реализации проекта либо отказе от него, нужно понимать, что мы должны сделать, чтобы прийти в точку заданной цели: какие работы будут выполнены, сколько будет затрачено ресурсов и финансовых средств.
Чем дальше, тем больше мы будем заниматься планированием. В разных фазах проекта планирование служит разным целям. В фазе инициации план довольно общий, мы только прикидываем, определяемся. Чем ближе к старту проекта, к процедуре его реализации, тем более подробный план. Нет смысла делать подробный план на каждый день на этапе старта проекта, т. к. процесс планирования займет очень много времени, а далее в ходе реализации многие условия могут измениться.
Как мы уже говорили ранее, любой проект направлен на достижение поставленной цели. От старта проекта до его цели можно пойти бесконечным множеством путей (рис. 1.). Совсем не значит, что прямой вариант является самым простым и правильным. Наша задача в том, чтобы из всей бесконечности этих путей выбрать оптимальный вариант решения достижения цели. И наш план должен содержать оптимальный набор инструментов.
Что это за оптимальный путь, каким требованиям должен отвечать? Во-первых, в плане должно быть достаточное количество задач, которые мы должны выполнить для достижения нашей цели. Зачастую выявить и учесть все задачи бывает достаточно сложно (например, в плане строительства небольшого здания не была поставлена задача утверждения проектно-сметной документации, на практике этот процесс занял большое количество времени, что повлекло существенное отклонение проекта по срокам). Во-вторых, у нас не должно быть лишних задач. Иногда ставятся задачи, которые ведут к чему-либо, но для достижения цели совершенно не нужны. Наш план должен быть составлен таким образом, чтобы, выполнив каждую задачу, можно было измерить достигнутое. Каждая задача должна быть измерима.
Когда проект начинает реализовываться, он может отклоняться от заданного направления. Дело в том, что внутри проекта присутствуют силы, которые так или иначе отклоняют его от намеченной траектории движения. Есть также и внешние силы, на которые мы зачастую вообще не можем повлиять, например изменения законодательства, погодные условия, стихийные бедствия и т. д. Поэтому в процессе осуществления проекта наш план должен постоянно корректироваться, во избежание отклонения от намеченной цели.
Что мы планируем? Генеральный план проекта можно разбить на его структурные составляющие:
- Предметная область объекта. Мы планируем, какие работы должны быть сделаны, какие задачи решены.
- Календарное планирование. Составляем график сроков выполнения задач и взаимодействия задач проекта.
- Финансовый план. Мы должны спланировать распределение денежных средств и ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач.
- Организационное планирование. Определение внешних участников проекта, численно-квалификационного состава команды проекта, разработка плана управления персоналом.
- Планирование рисков. Здесь не все так просто. Конечно, ряд рисков мы можем увидеть и оценить, но мы должны спланировать, как будем отвечать на эти риски. В ряде случаев, для того, чтобы предотвратить риск, нужно начинать действовать до того, как событие наступило. Если мы замечаем, что происходит какое-то отклонение, и вероятность риска повышается, то мы должны тем или иным способом отреагировать на этот риск. Но если мы видим что наступление риска неизбежно, нужно постараться как можно быстрее найти правильное решение, для того чтобы обойти опасную ситуацию, либо минимизировать ее эффект.
Планирование всегда начинается с процесса структурной декомпозиции работ (рис. 2.). Для того, чтобы достичь целей проекта, мы пытаемся разделить наши задачи на определенное количество работ, необходимых для выполнения этих задач. Каждый из уровней достаточен для выполнения проекта, но с каждым более низким уровнем работа, которую мы выполняем, более детализируется и конкретизируется. Таким образом, мы стараемся свести к нулю риск упущения какой-либо из работ.
Далее мы определяем время, которое каждая из работ занимает. Одна из работ будет занимать один час, другая два дня. Затрачиваемое время может быть связано с ресурсами - человеческими, материальными, финансовыми. Может сложиться так, что при добавлении ресурсов время на выполнение задач может уменьшиться. Но это происходит не всегда (100 человек не отремонтируют небольшую комнату быстрее, чем 5, но 5 человек сделают свою работу быстрее, чем 1). Нужно найти оптимальный баланс между количеством ресурсов и временем. Этот баланс и нужно учитывать. Либо мы готовы затратить больше времени и сэкономить ресурсы, либо мы подключаем большее количество ресурсов, и проект выполняется быстрее.
- Очень важно выявить связи между задачами проекта. Каждая задача по отношению к другой может быть выполнена различными способами. Связи могут быть:
- последовательными: задача № 2 может начаться только после выполнения задачи № 1;
- параллельными: задачи № 1 и № 2 могут выполняться параллельно;
- смешанными: задача № 2 может начаться за 3 дня до окончания задачи № 1, или задача № 2 может начаться через месяц после окончания задачи № 1. Так, в одном из проектов, процесс укладки покрытия пола требовал технологической паузы после подготовительных работ не менее двух недель.
Таким образом, появились задачи, которые мы должны выполнить, связи между задачами, требуемые ресурсы, время выполнения. Мы получили календарный план, который является основой для составления иных разделов общего плана проекта.
На этапе инициации проекта степень детализации и точности оценок времени, финансов, риска не высока - около 25-30 %, и это нормально. Но чем ближе к реальному началу выполнения проекта, чем точнее мы все спланировали, тем меньше степень погрешности - это порядка 5-7 %. В «типовых проектах» (например, 10-этажный дом 97 серии) степень оценки времени, финансов, риска стремится к нулю, приблизительно 1-2 %. В «нетиповых проектах» (например, полет в космос, лекарство от СПИДа) степень неопределенности настолько велика, что эти отклонения будут стремиться к бесконечности.
Типичным «нетиповым проектом» можно считать «спасение Венеции». Столетиями венецианские инженеры пытаются защитить город от воды: чтобы уменьшить течение были перекрыты два естественных канала и установлены массивные волноломы. Были повернуты реки, чтобы предотвратить дальнейшее заиление лагуны, а одна треть лагуны была засыпана. Сегодня ученые занимаются установкой подвижных барьеров на пути воды поперек портов. Progetto Venezia (Проект Венеция) - комплексный проект, включающий многочисленные работы, направленные на спасение Венеции и ее лагуны. Сложность этого проекта заключается в большом числе задействованных людей, его технологическом содержании, его физических и географических размерах и параллельном характере работ. Проект уникален, включает такие работы как исследования и эксперименты, а технологии, будучи в некоторых случаях абсолютно новыми, применяются в очень специфичных условиях, поэтому здесь довольно сложно судить о точности планирования.
Таким образом, мы планируем постоянно, на протяжении всех стадий реализации проекта. Также в процессе работы немаловажную роль играют организация и контроль выполнения проекта. Об этих и многих других важных вопросах вы узнаете в следующих номерах журнала «Бизнес-Ключ».
