Project Management. Закрытие проекта.

Автор: Алевтина Белешова, кандидат юридических наук, управляющий партнер Консалтинговой группы «Партнер».
Опубликовано: Деловой журнал "Бизнес ключ", 2007 год

Основные работы проекта выполнены, проект вступает в свою завершающую стадию. Какие основные задачи стоят перед руководителем на данном этапе? Какие действия необходимо совершить для того, чтобы уроки и опыт, полученные в ходе реализации проекта, могли быть использованы в будущем? Как эффективно расформировать команду проекта? На эти и ряд других вопросов мы попытаемся ответить в настоящей статье.

Как обычно, начнем с определения.

Закрытие проекта (Project Close Out) - завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов (Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами).

Как правило, закрытие проекта включает в себя следующие группы задач:

• завершение работ по созданию продукта проекта,
• передача результатов проекта заказчику,
• расформирование команды проекта,
• анализ опыта проекта, документирование.
  

Завершение работ по созданию продукта проекта.

В ходе закрытия проекта следует убедиться, что ВСЕ работы выполнены. Для этого планируются и реализуются контрольные мероприятия: проводится анализ и составляется перечень невыполненных работ, осуществляется детальное планирование их выполнения,  организуются ежедневные оперативные совещания. Многие руководители проектов создают отдельную группу специалистов, основной задачей которых является выявление оставшихся работ и их завершение.

По окончании проекта необходимо убедиться, что:

• все контракты выполнены и закрыты, все акты подписаны, расчеты произведены;
• все работы по проекту завершены и приняты, проверено качество их выполнения;
• все члены команды проекта официально освобождены от исполнения возложенных обязанностей.
  

Зачастую, по мере приближения проекта к завершению, энтузиазм команды проекта падает, члены команды начинают думать о новых проектах, что, естественно, приводит к снижению концентрации внимания на целях проекта. Все это обуславливает тот факт, что во многих весьма успешно реализуемых проектах именно на стадии закрытия случаются существенные ошибки, часто ставящие под сомнение успешность проекта в целом.Вот один из примеров. 27 августа 2007 года в Уфе состоялось открытие ледового дворца «Уфа-Арена», и стартовали матчи суперсерии по хоккею между молодежными сборными Канады и России. За неделю до этих событий остро встал вопрос о возможности окончания работ в установленные сроки. Возведение нового ледового дворца началось осенью 2005 года. В августе 2007 года строительство было завершено. 22 августа планировалось начать укладку ледяного покрытия. Согласно установленной технологии, на заливку льда требуется пять дней. Однако, перед началом работ выяснилось, что плита основания, на которую укладывается ледяное покрытие, не охлаждена до необходимой температуры. В прессе появились сообщения о том, что проведение игр суперсерии находится под угрозой срыва, что намеченное на 27 августа открытие дворца будет отменено. Процесс охлаждения занял сутки, заливку первого слоя льда произвели на день позже графика. Тем не менее, открытие ледового дворца состоялось в запланированные сроки. В то же время, по некоторым сведениям качество льда во время первой игры не было оптимальным.

Передача результатов проекта заказчику.

Процесс передачи продукта включает в себя не только фактическую и документальную передачу результата проекта его заказчику, но и обучение пользователей данного продукта. На этом этапе заказчику передаются права на созданный продукт, а также ответственность за него (за исключением случаев гарантийных обязательств). Кроме того, заказчику передается документация, необходимая для дальнейшей эксплуатации созданного продукта (исполнительные чертежи, иная техническая документация).

Расформирование команды проекта.

Любой проект ограничен во времени, поэтому рано или поздно перед руководителем встает задача роспуска команды проекта. Расформирование команды может производиться как постепенно, по мере завершения отдельных этапов, так и единовременно, по окончании проекта в целом. Можно говорить о жизненном цикле не только проекта, но и его команды. Каждый этап жизненного цикла команды проекта характеризуется определенными признаками, в большей либо меньшей степени присущими любым проектным командам (см. Рис. 1).

Рисунок 1. Жизненный цикл команды проекта:
Одной из ключевых проблем, с которой сталкивается руководитель в процессе закрытия проекта - поддержание высокой эффективности работы команды проекта. Как показывает практика, члены команды концентрируют свои усилия на завершении проекта в том случае, если они уверены в своем будущем и имеют четкую перспективу своей дальнейшей профессиональной деятельности. Поэтому на заключительной фазе жизненного цикла проекта особое внимание следует уделять эмоциональному состоянию членов проектной команды, а процедура расформирования должна быть проведена максимально бережно.

Каждому члену команды необходима объективная оценка его деятельности. Люди должны видеть результаты своих усилий и ощущать удовлетворение от проделанной работы.

Особо остро стоит вопрос о расформировании команды проекта в том случае, если проект по тем или иным причинам провалился, и команда расформировывается в ситуации недостижения запланированных целей. В этом случае члены команды должны понимать, почему проект не был успешным, какие ошибки привели к прекращению работы над проектом. Такое понимание, спокойный обстоятельный разбор ошибок позволят избежать угнетенного состояния и негативного эмоционального настроя.

Анализ опыта проекта, документирование.

Каждый проект, независимо от того успешен он или нет, позволяет команде, работающей над его реализацией, получить уникальный опыт. Поэтому анализ достижений и ошибок, выявление новых управленческих приемов становятся важными задачами заключительной фазы жизненного цикла проекта.

Выбор метода проведения такого анализа зависит от величины проекта. Так, для  небольших проектов бывает достаточно заключительного отчетного совещания, на котором дается постпроектная оценка.

Другим успешно используемым приемом является интервью с представителями заказчика. Цель такого интервью - выявить отношение заказчика к процессу реализации и результатам проекта. Не секрет, что видение заказчиком и командой проекта одних и тех же событий и оценка результатов часто существенно отличаются между собой. Поэтому очень важно понять, подтвердились ли первоначальные ожидания заказчика проекта, удовлетворен ли он результатами проекта и процессом его реализации.

Для масштабных проектов возможно проведение постпроектного аудита, который проводится командой проекта (внутренний аудит) либо привлеченными консультантами (внешний аудит).

Для того чтобы уроки, извлеченные при реализации проекта, могли быть использованы в будущем, их необходимо сохранить - задокументировать. Сохранение полученных уроков уже не повлияет на успешность завершенной работы, однако может играть ключевую роль для будущих проектов.

В серии статей мы рассмотрели отдельные вопросы управления, возникающие в процессе жизненного цикла проекта. Сегодня управление проектами стало общепризнанной областью знаний, применяемой на самых разных уровнях. Мир проектного управления очень разнообразен и увлекателен. Подходы и методики управления проектами постоянно совершенствуются. Во всем мире проходят конференции, симпозиумы, где специалисты делятся своими достижениями и новыми идеями. Используйте накопленный опыт, совершенствуйте его, привносите свои достижения, и ваши проекты всегда будут успешными!